興富發三心法 壯大集團規模

興富發建設今年成立40周年，靈魂人物是對房市有超高敏銳度的集團總裁鄭欽天，也是目前少數在北中南都有推案的大型開發商；面對興富發的下一步，鄭欽天觀察到商用不動產蓬勃發展契機來臨，帶領集團華麗轉身，順勢轉型地產開發商全速前進。

鄭欽天大專是讀土木工程，投入建設業主要是考量建設業就業穩定度優於營造廠，後來就一頭栽進不動產行業。1980年在高雄創辦興富發，專做房屋代銷，當時高雄十大建商中，他就包下七、八家業主，全盛時期員工超過300人，讓他成為高雄第一大代銷公司，也快速賺到人生第一桶金。

兩年打底 財務更加穩健

不過，鄭欽天並不因此自滿，1989年揮軍北上尋找更大的市場，成立的興富發建設吸收合併宏巨建設，公司開始穩定推案，且推案多集中在大台北地區。鄭欽天回憶，他與同學到台北一起創業，初期三人窩在只能擺兩張床空間的住所，地方小到連書桌都放不下。

不僅居住環境簡單，鄭欽天北上打拚，學習心態更直接歸零，從最基層的市調人員做起，銷售的房屋型態從一般住宅賣到學校附近的上下鋪房間等房型，第一線紮實的銷售訓練，逐漸厚實他對房地產市場觀察的敏銳度，更讓他事業版圖擴大。

1999年宏巨建設掛牌上市，當年他36歲，成為當時營建股最年輕的董事長。隔年宏巨建設更名為興富發建設；不過，正當興富發將大放異彩的同時，卻遇到國內外經濟動盪，國內房地產市場因國內外政經波動，如2001的美國911事件、國內的納莉風災等，房市景氣不僅盪到谷底，更全面進入寒冬。

鄭欽天回想，當時銀行看到建商就擔心會不會被倒債，或是還不出錢；客戶端部分也碰壁，認為建商以前太好賺，現在賠死也是應該；下游包商也不太願意妥協砍價，不僅如此，連剛併購上市的公司股票價格跌到最低剩1.62元。

被銀行追著跑的鄭欽天，更遇上納莉風災，當晚下了整夜豪雨，他心裡在想，「房子到底能不能賣出去」，肩上的壓力相當沉重，但他靠著意志力，度過每天睜開眼就會面臨到的困難，始終站在第一線賣房子、在案場親自接待客戶，財務面上也控管得清清楚楚，有收入才安排支出。

另外，鄭欽天更盤點手邊建案、列出優先順序，例如集中火力強銷A建案，在資金回收後，部分資金償還銀行借款，其餘的錢再投入其他案子，慢慢的興富發建設旗下建案陸續完銷，銀行借款壓力的擔子才減輕許多。

回想當時的艱困時刻，鄭欽天和團隊每天工作到凌晨1、2時，凡事親力親為，不過現在回過頭來看，他認為一切辛苦都是值得，那些考驗是有意義，因為歷經兩年的打底過程，不僅讓公司財務相對穩健、紮實，團隊建案銷售實力更加堅強。

鄭欽天說，意志力會幫你度過很多困難，「只要有意志力，就有動力的堅持」，回首昔日，這些日子是磨練因應事理的黃金歲月。

孵育金雞 帶動獲利成長

經過房市寒冬洗禮，讓他對房地產市場的景氣嗅覺更加敏銳，更悟出一套決策心法。鄭欽天說，推案最重要第一是時機，第二地點在哪，第三產品規劃，第四賣給誰，第五才是賣多少錢，這就是5W決策的經營心得。

鄭欽天舉例，時機不好，就算地點再好也只會賠得愈多、死愈快，因為產品價格太高。再來才是地點；經過兩年的淬煉，他對房市景氣判斷動見觀瞻，不僅搶先同業嗅到房市回春的動能，在2003年下半年加快推案動作、布局，並更了解消費者對產品的需求，如他看準當時民眾工作忙，沒有多餘時間裝潢，因此推出一卡皮箱就能入住的「美妍家」新案，不到兩個月就銷售逾八成。

挺過房市風暴之後，興富發建設憑著追求高周轉率，加上不囤地、不養地的三大策略下，建案只要規劃完成、建照到手隨即銷售，在「零餘屋」策略奏效下，搭上房地產多頭行情，也讓公司營收規模愈做愈大，2009年更看準新北市新莊頭前、副都心重劃區房市潛力，大規模推出系列建案，進一步推升集團市值快速增加。

2010年鄭欽天滿手現金，相中原本就有房地產事業的國賓大，並積極增加持股入主該公司，隔年並更名為潤隆建設，同時擁有兩家上市建設公司，他將興富發建設定位為多角化經營的開發商。潤隆建設則是專注房地產建設本業，不會跨入異業投資，旗下新案以高周轉率為定位，且公司每年穩定獲利和高配息，成為集團穩固的現金流小金雞。

在鄭欽天入主後，潤隆建設轉以營建事業為主體，營收比重占九成以上，原本的資源回收及焚化爐渣處理業務比重降至一成；鄭欽天快速將興富發建設的成功獲利模式複製到潤隆建設，每年推案量擁有百億元起跳實力，加上市況不錯，建案熱銷，帶動公司營運、獲利大幅成長。

2014年至2016年期間，興富發建設合併營收規模均衝破300億元大關，並拿下營建股「營收王」寶座；興富發建設年營收穩做上市櫃建商冠軍後，鄭欽天更為興富發建設訂下成為亞洲前十大開發商目標，不僅台中、高雄、台南插旗開飯店，去年集團社區型百貨「悅誠文創商場」開幕，進一步推升集團市值快速增加，從當初上市時的2億元開始呈現跳躍式成長，加計潤隆建設，集團市值突破700億元，成為營建股重量級指標開發商。

原文網址 : 經濟日報